Stratégie éco

« La valeur d’une entreprise dépend de l’intelligence qu’elle sait mobiliser » Marc Halévy, physicien et philosophe

Produire mieux en qualité et en utilité avec beaucoup moins de ressources et pas seulement matérielles. La digitalisation change le modèle économique traditionnel, avec l’émergence de l’économie d’usage. Entretien avec Marc Halévy, physicien et philosophe.

MécaSphère : Comment la digitalisation transforme les modèles économiques existants ?

Marc Halévy : Le modèle financiaro-industriel, né en Angleterre au début du 19e siècle et développé, théorisé et modélisé aux États-Unis pendant tout le 20e siècle, repose sur deux piliers : la taille des entreprises et la baisse des prix de revient. Les effets de levier et les économies d’échelle liées aux investissements matériels, y jouaient un rôle déterminant.

La révolution numérique a surtout apporté un vaste mouvement de robotisation, bien plus profond en Asie et en Europe qu’aux Etats- Unis qui restent très consommateurs de main-d’oeuvre, pour des raisons liées à la faiblesse du droit du travail. Mais il ne faut pas croire que tous les progrès technologiques passent par le digital. Loin s’en faut. L’évolution des procédés et des matériaux progresse au moins aussi vite et fort que les avancées numériques.

M. : Quels sont les nouveaux modèles qui émergent ?

M.H. : Ce qui change profondément est dû au fait que les prix de revient ont atteint leur plancher. À l’inverse, la raréfaction rapide de toutes les ressources non renouvelables va faire augmenter tous les coûts exponentiellement dans les deux décennies qui viennent. Il faudra donc passer d’une logique de prix bas et de piètre qualité à une logique de haute valeur d’usage. Ce n’est plus le prix d’achat qui importe, mais la somme de tous les coûts d’exploitation, de maintenance, d’entretien, de réparation et de démantèlement durant toute la vie du produit, qui devient déterminante.

Il ne s’agit plus de produire davantage pour moins cher, mais de produire beaucoup mieux en qualité, en “utilisabilité”, en utilité avec beaucoup moins de ressources et pas seulement matérielles.

M. : Quelles sont les conséquences sur le travail et les organisations ?

M.H. : En gros, une activité industrielle se scinde en trois fonctions de base : la conception, la fabrication et la commercialisation. Dans « l’esprit ingénieur », pendant longtemps, c’était la fonction « fabrication » qui tenait le haut du pavé et était la plus sensible. La nouvelle génération de robots qui est déjà là, va assumer, en Europe, avant vingt ans, 40 % des postes de travail aujourd’hui occupés par des humains ! Ainsi, aujourd’hui, robotisation oblige, ce n’est plus le poste « fabrication » qui pose le plus de problèmes, mais bien les postes « conception » et « commercialisation ». Et sur ces deux-là, le numérique pèse de tout son poids. La conception passe par des logiciels de conception assistée, de simulation, d’impression 3D pour les prototypages, etc.

Quant à la commercialisation, elle se fera très majoritairement par la Toile et les sites des fabricants ; les intermédiaires et vendeurs, sans réelle valeur ajoutée, disparaîtront. Les acheteurs n’ont plus besoin de vendeurs ; sur la Toile, ils sont capables de trouver eux-mêmes, très vite, ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin. Mais l’essentiel n’est pas là. Si l’on passe d’une logique de marché de masse et de prix bas, vers une logique de marché de niches et de haute valeur d’usage, celle-ci viendra des ressources immatérielles (savoir-faire, compétences, talent, imagination, etc.) que l’on y injectera.

Or, et ce point est capital, sur les ressources immatérielles, au contraire des ressources matérielles, il n’existe pas d’effet d’échelle. Vingt crétins dans une salle ne font jamais un prix Nobel. Donc les effets de taille disparaissent. Aujourd’hui, la valeur d’une entreprise dépend bien plus de l’intelligence qu’elle sait mobiliser, que du total de ses actifs au bilan. Les évolutions boursières le démontrent chaque jour.

M. : Comment les entreprises peuvent-elles effectuer leur mutation ?

M.H. : En répertoriant et en développant leurs virtuosités techniques, leur puissance de conception et leurs tactiques de commercialisation sur la Toile. C’est sur les virtuosités techniques qu’elles doivent porter leurs efforts en priorité. Seul ce qui est difficile à réaliser permet de se démarquer. Le facile, tout le monde en est capable et, lorsque tout le monde fait du facile – comme actuellement l’industrie américaine ou la grande distribution européenne – le prix de vente reste le seul facteur de différenciation.

Mais si, à l’instar des Compagnons du Devoir, les entreprises industrielles misent tout sur le haut degré de leur virtuosité, alors les différenciations sont telles que l’on peut relever les prix (tout en améliorant la valeur d’usage) et, ainsi, restaurer les marges dont nous avons tous besoin.

M. : Quels sont les atouts des industries françaises pour assurer cette mutation ?

M.H. : L’intelligence. La qualité de nos ingénieurs et de leurs écoles. Le bon sens. L’inscription dans la durée. La puissance européenne, car l’avenir de l’Europe est en Europe, et nulle part ailleurs.

M. : Quels sont les freins ?

M.H. : L’État et son absurde droit du travail ; l’État et son absurde constitutionnalisation du principe de précaution ; l’État et son absurde acharnement fiscal ; l’État et son absurde interventionnisme économique. Le social-étatisme jacobin de l’État français est le pire des cancers. Il nous fait reculer, jour après jour, dans le classement des nations du monde.

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